انگیزش و تشویق
موفقیت و شکست برنامه های بهره وری، به نگرشها، راهبردها، خط مشیها و مهم تر از همه، اقدامات عملی و اجرایی مدیران بستگی دارد. دو نوع راهبرد اساسی برای بهره وری وجود دارد. نوع اول، مبتنی بر افزایش سرمایه گذاری در کار است که بسیار پرهزینه بوده و برای کسب نتیجه به زمان طولانی نیاز دارد. نوع دوم، که بر پایه روش و الگوی مدیریت بهتر استوار است، با برقراری تکنیکهای مدیریتی، مانند برنامه ریزی جمعی و مدیریت بر مبنای هدف و به کارگیری سیستمهای اطلاعاتی کامپیوتری شده و تکنولوژی جدید، از اهمیت زیادی برخوردار است.
در این بین، نقش مدیریت در دو زمینه نحوه سازمان دهی و اجرای آن و فراهم کردن فرصتهایی برای کار مولد قابل بررسی است.
مطالعات بین المللی نشان می دهد که ساعات کار مؤثر، حدود ۲۵ تا ۳۰ درصد کمتر از کل ساعات کار است. این امر علل گوناگونی دارد که در حیطه نظارت مدیریت بر نحوه سازمان دهی و اجرا قرار می گیرد. زمینه دوم نقش مدیریت، به فراهم کردن فرصتهای خوب برای استفاده مؤثر از نیروی کار مربوط است. نمونه های بسیاری از افراد (هم کارگران و هم مدیران) وجود دارند که هم مهارت داشته و هم دارای انگیزه و نگرش مثبت به کار هستند، اما به دلیل محدودیتهای سازمانی نمی توانند نظرات خود را به طور کامل اجرا کنند و تمام توان خود را به کار بگیرند. این امر تنها یک ضایعه نیروی انسانی نیست، بلکه می تواند باعث از دست رفتن انگیزه افراد شده و حتی مقدار زیادی از مهارتها و گرایشهای مثبت به کار را به کاستی بکشاند.
در این میان، اگرچه ماشین آلات به دلیل عاطل ماندن، در پاره ای از زمانها دچار خرابی می شوند، ولی تواناییهای انسانی در صورتی که به طور کامل یا صحیح بهره برداری نشوند، به تباهی می انجامند. این در حالی است که گسترش فرصتها را می توان از طریق بهبود سیستماتیک و متوازن ساختار و فرهنگ سازمانی، الگوهای مدیریت و روابط کارگر-مدیریت، تأمین کرد.
ساختار و فرهنگ سازمانی
از آنجایی که یک ساختار سازمانی به کارکرد سازمان کمک می کند، لذا باید متناسب با تولیدات و فرآیندها باشد. برای مثال، سازمانهای توسعه و تحقیق با ساختارهای سازمانی باز و بدون سلسله مراتب که برای محققان و اولین رده مدیران، آزادیهایی را به وجود می آورند، بهتر می توانند کار کنند. افزون بر آن، ساختار سازمانی به دلیل آنکه بر فرهنگ سازمانی اثر می گذارد، باید با فرهنگ جامعه منطبق باشد، زیرا اختلاف بین فرهنگ و ساختار سازمانی می تواند برای بهره وری موانعی به وجود آورد.
الگوهای مدیریت
تحقیقات زیادی که اخیراً در مورد الگوهای مدیریت صورت گرفته است، تأکید میکند که روشهای مشارکتی و مرکز قرار دادن کارگر، در افزایش بهره وری مؤثر بوده و سرپرستی”آزاد منشانه” نسبت به سرپرستی “خودکامه،” به بهره وری بالاتر میانجامد. یک بررسی در فیلیپین نشان داده است که ۵/۶۹ درصد کارگران تمایل داشتند که در طراحی مشاغل خود مشارکت کنند. ۵/۷۷ درصد هم مایل بودند که قبل از تصمیم گیری در مورد شغلشان با آنان مشورت شود. در یک تحقیق در سنگاپور نیز ۷۳ درصد کارگران اظهار داشتند که مهم ترین ویژگی رهبران قدرت درک و حساسیت، توانایی در روحیه بخشیدن و شایستگی در سرمشق بودن، قاطعیت، توانایی در راهنمایی و هدایت افراد زبردست می باشد. بدین ترتیب، هرگونه الگوی مدیریت افراطی که با گسترشهای جدید هماهنگ نباشد، مانع مهمی بر نگرشهای بهبود بهره وری، فرهنگ و کارکرد خواهد بود. آنچه روشن است، مدیریت در برقراری حالت و طبیعت روابط بین یک سازمان و اعضایش، نقش اولیه را دارد.
انگیزش نیروی کار
مقوله مهم دیگر در استفاده مؤثر از نیروی کار، انگیزش است، به ویژه فشار مثبتی که موجب تغییر رفتار در جهت مطلوب گردد. برای پرورش طرز نگرش صحیح، افراد باید کار خود را به شکل یک فعالیت معنی دار ببینند. این امر به خود جوشی آنان کمک کرده و دانش حرفه ای و طرحهای کاری آنها را غنی می سازد. به موازات، احساس تعلّق به سازمان باید در افراد پرورش یابد. بررسیهای انجام شده در برخی از کشورهای آسیایی نشان می دهد که با انگیزش صحیح در کارگران می توان بهره وری را به سهولت تا حد ۹۰ درصد در مؤسسات کوچک و متوسط افزایش داد. تنها راه تأمین همکاری کارگران آن است که آنها را در منافع حاصل از بهرهوری چه به صورت مالی و چه غیرمالی سهیم نماییم. ایجاد جو اطمینان و ارتباط متقابل، امنیت شغلی، ایجاد فرصتهای برابر برای پیشرفت، پاداش براساس کارکرد افراد و برگزاری آموزشهای حین کار، از جمله مهم ترین اقدامات اساسی در افزایش بهره وری نیروی کار به شمار می روند.
انگیزش از طریق تسهیم منافع
برنامه های بهبود بهره وری موفق، قبل از هر چیز دارای خصوصیت تسهیم وسیع مالی و دیگر منافع آن در کل سازمان است. این منافع می تواند در سطح ملی برای بهبود سطح زندگی یا حداقل حفظ آن همراه با بهبود کیفیت زندگی، به کار گرفته شود. مزدها را می توان به دو طریق کاملاً متفاوت، با بهره وری ارتباط داد. در روش اول، مانند طرحهای سنتی پرداخت بر حسب نتایج کار، تمام یا قسمتی از درآمد کارگران به صورت متغیر بر حسب تغییرات کارکرد آنها، در نظر گرفته می شود. روش دوم، آن است که حـداقل، قسمتی از افزایشهای عمومی دوره ای مزد را بر اساس تغییرات بهرهوری ملی، صنعت یا سطح مؤسسه، قرار داد.
برای مؤثر بودن انگیزه، با ساده ترین روش ممکن، طرح پاداش باید مستقیماً با کارکرد مرتبط باشد؛ به گونهای که دریافت کنندگان بتوانند بی درنگ ببینند که از کوشش خـود چـه مبـلغی نصیبشان شده است. پاداش پایان طرح، مستقیمترین شکل طرح پاداش بر حسب کارکرد است که براساس آن به یک قطعه کار بدون عیب، فوراً پاداش قابل توجهی پرداخت می شود. این روش بسیار مؤثرتر از این است که در پایان سال، پس از ماهها انتظار به کارگر، پاداشی پرداخت گردد. این قدردانی غیرقابل لمس، در زمانی که به هر کس چیزی پرداخت می گردد، تمام اثر انگیزشی پاداش را از بین خواهد برد.
طرح پرداخت جایزه براساس کارکرد روزانه، طرح تعیین مزد بر حسب شایستگی و انگیزه ها، پـاداشهای گروهی و پرداخت بر حسب نتایج کار از دیگر مهمترین گونههای اصلی انگیزشهای مالی بر اساس تسهیم منافع به شمار می روند.
تسهیم بهره وری
در طرح تسهیم بهره وری، سهم مشخصی از درآمد، مانند ارزش افزوده می تواند به عنوان یک حق به مزد و حقوق تخصیص داده شود. پس از کسر مزد و حقوق که قبلاً پرداخت شده است، هر مازادی بین مزد و حقوق بگیران مطابق شرایط طرح، توزیع می گردد. طرح “اسکن لان” و “روش زلوبین،” طرحهای”ادی-راکر- نیکلز”، “هانتر”، “فین” و “تانر” از مهم ترین و معروف ترین طرحهای تسهیم بهره وری هستند. این طرحها براساس اشتیاق آگاهانه مدیران برای یافتن راههای بهبود کار و گزارش آنهاست، به طوری که بتوان به آن عمل نمود. در این راستا، به نوبه خود کارکنان سهمی را که معمولاً از ۴۰ تا ۵۰ درصد صرفه جویهای به عمل آمده است، دریافت می کنند. ۵۰ تا ۶۰ درصد دیگر برای جایگزینی سرمایه و نگهداری و رشد، اختصاص می یابد. در صورت تغییرات در استانداردها، پیشنهاد می شود که ۶۷ درصد پاداش به کارگران پرداخت شود و به فردی که برای تغییرات و بهبودها، پیشنهاد ارایه کرده است، ۳۳ درصد پرداخت گردد.
انگیزشهای غیر مادی
در برخی شرایط، انگیزه های روانی قوی تر از انگیزه های پولی است. اعتقاد به انگیزه های روانی باعث حرکت به طرف مشارکت بیشتر کارگران در مدیریت شده است. این امر می تواند حس همکاری بیشتر کارگران را بدون در نظر گرفتن منافع پولی توسط آنان، تحریک نماید. یکی از اجزای مهم موفقیت اقتصادی ژاپن، تمایل کارگران ژاپنی به کار است. این تمایل ناشی از ویژگیهای فرهنگی ژاپنیها می باشد. به ویژه اینکه روشهای رفتاری ژاپنی، گروه گراست و ژاپنیها برای منافع عمومی نسبت به منافع فردی، اولویت قائل هستند. مطالعات نیز بر این واقعیت تأکید دارند که کارگر ژاپنی به شغل خود تنها به عنوان وسیله کسب درآمد نگاه نمی کند، بلکه کار را عرصهای برای نشان دادن استعدادها و قابلیتهای خود میبیند. به همین دلیل، احساس وابستگی به کل شرکت و نه یک شغل خاص، در ژاپنیها غالب است. البته منابع انگیزش غیرمادی به قدردانی و اخلاق کاری محدود نیست. این انگیزه، مشارکت کارکنان در تصمیم گیری، کیفیت زندگی کاری و شرایط کار را هم شامل می شود.
مشارکت کارگران
مشارکت نه تنها به تحول یک سازمان کمک می کند، بلکه یک اثر عمیق آموزشی به همراه دارد. کارگران می توانند با روشهای زیادی از جمله از طریق جلسات گروه های کاری، گروه های ویژه، طوفان مغزی، سیستمهای پیشنهاد، هسته های کیفیت، بحثهای غیررسمی و سازوکارهای رسمی و غیررسمی مربوط به روابط کارگر – مدیریت به مشارکت گرفته شوند. مشارکت فعال کارگران در طراحی، اجرا و نظارت بر برنامه های بهبود بهره وری و تصمیم گیری در زمینه توزیع منافع حاصل از بهره وری نیز بسیار مهم است. چنانچه اتحادیههای کارگری به دلیل اجرای برنامههای بهبود بهرهوری خود مورد قدردانی قرار گیرند، مشارکت موفقیت آمیز خواهد بود. چنین برنامهای بدون وجود یک سازمان کارگری واقعی، قوی و مورد احترام، موفق نخواهد شد، زیرا تنها چنین سازمانی می تواند مسئول تعهد و مشارکت مؤثر کارگران در طراحی و اجرای یک برنامه بهبود بهره وری و تسهیم منافع باشد.
جنبش بهره وری ژاپن دارای دو شکل بسیار شناخته شده برای مشارکت است: سیستم پیشنهادها که براساس آن کارگران می توانند نظرات خود را در مورد بهبود کار خویش یا روش مدیریت بیان کنند. روش دیگر، هسته های نظارت بر کیفیت است. ژاپن تا اندازه قابل توجهی در چارچوب قراردادهای دسته جمعی، مشاوره مشترک داشته است. تعهد اتحادیه های کارگری ملی برای افزایش بهره وری از طریق سازمانهای مشاوره ای کارگر- مدیریت و هسته های کنترل کیفیت و فعالیتهای آموزشی برای ارتقای بهره وری، منعکس است.
مولف: شهرام حمامی ترقی