«استراتژی جودویی؛ روشی برای غلبه بر حریفان قدرتمند»

امروزه رشد روزافزون ایجاد شرکت های بین المللی و رقابت تنگاتنگ آنان برای داشتن سهم بیشتر از بازار، فضای بسیار سختی را برای تصمیم ­گیری مدیران به وجود آورده است. در چنین فضایی که یک اشتباه یا تصمیم نادرست مدیران شرکت­ها ،ممکن است به شکست دائم آنان منجر شود، داشتن استراتژیهای رقابتی امری اجتناب ناپذیر است. استراتژی­های رقابتی در واقع جهت دهی برآیند عملکرد مدیران را برای شـکست رقیـبان قدرتمند در بازارهای بین المللی نمایان می­سازد.

در این مقاله ابتدا استراتژی­های رقابتی از دیدگاه مایکل پورتر بررسی مـی­شـود. آن­گاه بـه مبـحث اصـلی کـه اسـتراتژی جودویی است، وارد می­شویم. ایـن استـراتژی بـرگرفته از تکنیک های ورزش جـودو شامل ۳ محـور کلیدی و ۱۰ تکنیک مدون است. در واقع هر یک از این تکنیک ها، به تنهایی استراتژی­های رقابتی منحصر به فردی با کارکردهای خاص خود هستند. در ادامه، این تکنیک ها به همراه مطالعات موردی تشریح خواهند شد. اما آنچه بیش از همه اهمیت دارد، پیاده کنندگان این استراتژیها هستند که ما نام جودو، استراتژیست ها را برای آنان برگزیده­ایم. اینکه جودو، استراتژیست­ها چه خصوصیاتی دارند و اصولاً چه مدیرانی می­توانند جودو، استراتژیست باشند، موضوع بخش دیگری از این مقاله است. در این بخش خصوصیات سه گانه جودو، استراتژیست­ها به عنوان مدیران سطح پنجم با بیان مطالعات موردی مطرح می­شود. در جمع بندی، آنچه اهمیت می­یابد فهم درست از موقعیت شرکت نسبت به رقبا و انتخاب استراتژی رقابتی مناسب است.

نگاهی نافذ به جهان، این حقیقت را بیش از پیش آشکار می­سازد که جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است. در زمینه ویژگی­های جهان امروز می­توان به جهانی شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت ما در اکثر بازارها، رقابت بر مبنای زمان، انبوه اطلاعات، کارآیی ارتباطات، افزایش دانش و اطلاعات و قدرت تصمیم گیری مشتری و … اشاره کرد و این همه بیانگر یکپارچگی بازارهای جهان و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فرآوری سازمان­هاست. در چنین فضایی این سؤال اساسی مطرح است که رمز بقا و غلبه یک شرکت بر حریفان قدرتمند و بزرگ چیست؟ آیا باید در مقابل حریفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و یا باید از مفهومی به نام استراتژی رقابتی سود جست.

برای درک مناسب هر موضوع و همسویی نظرات و دیدگاه­ها، ضروری است که ابتدا تعریفی از آن موضوع ارایه شود. بدیهی است هر قدر تعریف از جامعیت بیشتری برخوردار بوده و کاراتر باشد درک مناسـب­تـری از مـوضـوع حـاصل می شود.

مایکل پورتر اولین کسی بود که به طور خاص به مفهوم استراتژی رقابتی پرداخت، او در سال ۱۹۸۰ کتاب استراتژی رقابتی خود را به وسیله انتشارات فری پرس به بازار عرضه کرد. از دیدگاه پورتر، برای غلبه بر حریفان قدرتمند در بازار رقابت، باید به سلاحی مجهز شد که احتمال شکست را به حداقل برساند. شاید گفتن چنین سخنی به زبان ساده باشد اما در عمل بسیار سخت است. از دیدگاه پورتر، استراتژی­های رقابتی، به سازمان، این امکان را می­دهد که از سه زاویه متفاوت از مزیتهای رقابتی خود بهره گیرد. این زوایا عبارتند از:

رهبری هزینه ­ها، متمایز ساختن محصولات یا خدمات و تمرکز بر محصول یا خدمتی خاص. این سه دیدگاه، استراتژی­های عمومی پورتر هستند.

استراتژی رهبری هزینه ها

در این استراتژی، شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استانداردی می­کند که بهای تمام شده هر واحد آن برای مشتری (که نسبت به قیمت حساسیت دارد) کاهش می یابد.

معمولاً اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه ­ها را به شیوه­ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد، این اقدام بر کل سازمان اثر می­گذارد و نتایج ذیل حاصل خواهد شد:

کارایی بـالاتر؛ دقـت بیـشتر در دادن بودجه؛ حیطه نظارت گسترده ­تر؛ کاهش هزینه­ های نگهداری و مشارکت کارکنان در کنترل هزینه­ های زاید، اما تقلید رقیب از شما می­تواند یکی از خطرات ناشی از اجرای این استراتژی باشد که این امر باعث کاهش کل سود یک صنعت خاص خواهد شد. البته با پیشرفت­های تکنولوژیک، استراتژی پیش گفته اثربخشی خود را تا حدودی از دست می­دهد، چرا که مشتریان به ویژگی­های دیگری به غیر از قیمت توجه می­کنند. تجربه نشان داده است که استراتژی رهبری هزینه ­ها، باید همگام با استراتژی متمایز ساختن محصولات و خدمات به کار رود.

استراتژی متمایز ساختن محصول یا خدمت، مقصود از این استراتژی این است که محصولات و یا خدماتی که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول و خدمتی منحصر به فرد تلقی می­شود به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندانی نشان نمی­دهند. در این حالت، شرکت می­تواند از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود، از توان بیشتری برای سازش با محیط در حال تغییر برخوردار باشد و برای نگهداری دستگاه­ها و ماشین ­آلات هزینه­ های کمتری صرف کند. همچنین شرکت به وسیله استراتژی توسعه محصول، از مزیت حاصل از استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می­شود.

استراتژی تمرکز بر محصول یا خدمت خاص، مقصود از این استراتژی این است که نیاز گروه­های کوچکی از مشتریان را با محصولات و یا خدماتی خاص تأمین کند. استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت، دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد.

از آنجا که تنها یک شرکت می­تواند با کمترین هزینه، محصولاتی متمایز از محصولات شرکت­های رقیب ارایه کند، سایر شرکت ها باید برای متمایز ساختن محصول خود درصدد یافتن راه­های دیگری در صنعت مربوط برآیند.

استراتژی­های مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان، زمانی بسیار اثربخش خواهند بود که مشتریان دارای سلیقه­ های بسیار متماز باشند و شرکت های رقیب هم درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند. خطرهای ناشی از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است:

تعداد زیادی از شرکت­های رقیب ضمن اینکه متوجه این واقعیت می­شوند که شرکت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه­ای موفقیت آمیز به اجرا در آورد، درصدد ارایه نسخه دومی از همین استراتژی برمی ­­آیند؛ همچنین در برخی مواقع، سلیقه مشتریان تغییر می­کند و نسبت به ویژگی­های محصول مزبور بی­ علاقه می­ شوند؛ سازمانی که از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می­کند، می­کوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه کند که این بازار می­تواند به صورت منطقه جغرافیایی، بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا گروه­های ویژه­ای از مشتریان باشد (در حالی که شرکت های رقیب در بازارهای گسترده تر فعالیت می کنند.)

استراتژی جودویی چیست؟

استراتژی جودویی (JUDO STRATEGY) روشی برای رقابت با حریفان قدرتمندتر است که بر مهارت، بیش از بزرگی و قدرت تکیه می­کند. این استراتژی برای اولین بار در سال ۲۰۰۲ در نشریه BUSINESS STRATEGY REVIEW=BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح شد و شکل جدید و کاربردی تری از استراتژیهای رقابتی را به نمایش گذاشت.

این ایده براساس شباهت ­های بالقوه­ای که میان این نوع استراتژی و ورزش جودو وجود داشت پایه ­ریزی شد.

البته ناگفته نماند که قبل از توسعه استراتژی جودویی، مفهومی به نام اقتصاد جودویی مطرح شد که حداقل ۲۰ سال از موضوع­ های مهم در جهان اقتصاد بوده است. جودیس جلمن و استیون سالوپ، دو اقتصاد­دانی بودند که واژه اقتصاد جودویی را ابداع کردند. اقتصاد جودویی راهبری اسـت کـه بـه یک شرکت اجازه می­دهد که از رقیب بزرگ تر به عنوان مزیت برای خود بهره بگیرد.

تفکر اصلی پشت این روش، که تبدیل قدرت رقیب به نقطه ضعف آن است، بسیار جذاب است. اما اقتصاد جودویی محدودیت­های مهمی نـیز دارد. از جمله اینکه، اجـرای آن بسـیار مشـکل اسـت، زیرا شما نمی­توانید رقبای بزرگ تر را تهدید کنید، دیگر اینکه باید آنها را متقاعد سازید که منظورتان همان چیزی است که می­گویید.

اما شاید مهم ترین محدودیت اقتصاد جودویی این است که مستلزم کوچک ماندن و دوام آوردن است که این امر برای بسیاری از مدیران و شرکت­ها رضایت بخش نیست. در نتیجه استراتژی جودویی در جایی راهش را آغاز می­کند که اقتصاد جودویی متوقف می­شود.

چرا بعضی از شرکت­ها بر رقبای خود غالب می­شوند در حالی که بعضی دیگر مغلوب آنها می­شوند. این سؤالی است که همه­ی شرکت­هایی که اهداف عالی را دنبال می­کنند در نهایت با آن مواجه می­شوند.

جواب این سؤال در یک استراتژی ساده و در عین حال قدرتمند نهفته است. رقبای موفق می­توانند از استراتژی جودویی بهره گیرند و اجازه ندهند حریفشان قدرتمندتر شوند.

در این روش، از شیوه­های رقابت رودررو که اصولاً باب طبع رقبای بزرگ و قوی است، اجتناب می­شود، در عوض بر سرعت و تفکر خلاق تأکید می­شود.

پیتر دراکر این فرایند را جودوی کارآفرینی نامیده است. استراتژی جودویی ابزارهایی را فراهم می­کند که به شما امکان می­دهند علاوه بر پایداری در مقابل رقبای قدرتمند، بتوانید کاری هم انجام دهید. در استراتژی جودویی، با تسلط بر ۳ اصل حرکت، تعادل و قدرت اهرمی، می­توان فرصت غلبه بر رقبای قدرتمند در بازار را افزایش داد.

استراتژی جودویی از ۱۰ تکنیک به هم پیوسته تشکیل می­شود. این تکنیک ها، دستورالعمل­های سخت و غیر قابل انعطاف پذیری نیستند که لازم باشد مو به مو و به به طور سیستماتیک عمل شوند، بلکه تسلط بر این تکنیک­ها و نیز ادغام آنها بنا به نظر مدیران ارشد آن شرکت­هاست که جادوی نهفته در اجرای این تکنیک­ها را نمایان می­سازد.

تسلط بر حرکت؛ استراتژی جودویی همانند ورزش جودو، با حرکت شروع می­شود. در جودو، حرکت هم جنبه تهاجمی و هم جنبه دفاعی دارد. رقیبان از سرعت عمل و چابکی خود استفاده کرده و در موقعیتی قرار می­گیرند که در عین داشتن قدرت زیاد، سعی می­کنند از حمله اجتناب کنند. کسانی که در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جیمی پدرو (برنده مدال المپیک)، ضمن ممانعت از به کارگیری قوی­ترین تکنیک­ها توسط رقیب، از حرکت برای بیرون کردن رقبا از میدان استفاده می­کنند. سرانجام هنگامی که جودودکار اندکی از رقیب خود جلو می­افتد به سرعت از موقعیت استفاده کرده و با حملات پی­در­پی کار را به نفع خود به پایان می­رساند. در جودو، برتری رقبا بر یکدیگر می تواند در یک ثانیه تغییر کند. وقتی که نوبت به ضربات نهایی برای اتمام کار می­رسد، سستی و یا تپق زدن اشتباهی، سرنوشت ساز خواهد بود. تدابیر مشابهی می­تواند به شرکت­ها کمک کند تا قدرت بازار را در دست بگیرند و آن را از دست رقبای قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حرکت شامل ۳ تکنیک ذیل است:

تکنیک شماره ۱- فن، سگ خانگی کوچک (PUPPY DOG PLOY)

در هر نوع رقابت، اولین هدف شما این است که در بازی بمانید. بنابراین استراتژی جودویی به مبارزان توصیه می­کند تا یک رفتار حد وسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودرو که احتمال پیروزی شان کم است خودداری کنند. این توصیه به مذاق خیلی از مدیران خوش نمی ­آید. در یـک بـازار شلوغ اغلب گفته می­شود، شما باید فریاد بزنید تا دیگران صدایتان را بشنوند. شما باید جسور باشید تا بتوانید مشتری را جذب کرده و اعتبار بیابید و اغلب این به معنی حمله ­ی رودررو و مستقیم با غول ­های بازار است.

برای پیشرفت در بازار باید به کاری دست بزنید که مشتریان، شرکا و گاهی اوقات رسانه ­ها نیز شما را باور کنند. این جنبه قضیه مخصوصاً در تجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS» (B2B» و در بخش هایی از بازار که اثرات فناوری اطلاعات بسیار قوی هستند، کاملاً صحیح است.

اما در بیشتر موارد، دستیابی به این هدف بدون شروع و یا زمینه سازی حمله مستقیم و رو در رو نیز امکان پذیر است. برای اثبات این مطلب به پیشرفت سریع شرکت کاپیتال وان توجه کنید که یکی از بزرگ ترین و پردرآمدترین توزیع کنندگان کارت اعتباری در آمریکاست و کمتر از ۱۰ سال سابقه دارد. همان طور که یکی از مدیران سابق شرکت اظهار داشته است:

این موفقیت به طور عمده به خاطر توانایی خود شرکت در زمینه سری و کاملاً محرمانه نگهداشتن فعالیت­های شرکت است. این شرکت با اعلام محصولاتش و تبلیغات دیگری که برای آنها انجام داد از مبارزه مستقیم با رقبا خودداری کرد. کاپیتال وان با این تمهیدات، تقلید از محصولاتش که دارای کیفیت بالایی بودند را برای رقبا غیر ممکن ساخت، در نتیجه شرکت در بسیاری از بخش های بازار که پیشگام در آنها بود، با رقابت مستقیم اندکی مواجه شد.

به عنوان مثال، می­توان از شرکت نت اسکیپ نام برد که فن سگ خانگی کوچک را نپذیرفت و شکست خورد. نت اسکیپ به عنوان رقیب قدرتمندتر در آغازه مبارزه خود را مطرح کرد و به مایکروسافت لقب “ستاره مرده” داد و پیش بینی کرد که WEB باعث می­شود WINDOWS منسوخ شود. این رده بندی جسورانه شرکت نت اسکیپ، آن را در رقابت برای کسب شهرت یاری کرد و برای مدتی شرکت در گامهای اولیه ­اش به موفقیت­های قابل ملاحظه ­ای دست یافت، اما پس از گذشت زمان طولانی­ تری خطر آشکارتر شد.

این خودنمایی شرکت نت اسکیپ باعث شد که اینترنت به عنوان بالاترین اولویت در بین ۲۰ اولویت برتر بیل­گیتس قرار گیرد و موقعیت نت اسکیپ را به عنوان دشمن شماره یک مایکروسافت به خطر بیندازد.

تکنیک شماره ۲- شناخت فضای رقابتی:

با آگاهی از اینکه فن آوری سگ خانگی کوچک عمدتاً در مورد دفاع است، در تکنیک شناخت فضای رقابتی وارد عمل می­ شوید. در اینجا با مشخص کردن یک فضای رقابتی می­توانید پیشگام این معرکه شوید. بسیاری از شرکت­ها با یادگیری اینکه چگونه در یک سری مهارت های کلیدی مانند کاهش هزینه­ ها و … سرآمد باشند به پیشرفت قابل ملاحظه­ ای دست می­یابند. رقابت با یک رقیب قدرتمند در چیزی که او در انجام آن مهارت زیادی دارد و آن را به بهترین نحو اجرا میکند، نتیجه­ اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفی هم دارد که وجود این نقاط ضعف اغلب به این علت است که او شدیداً تنها بر قدرتهای اصلی­ اش سرمایه گذاری کرده و آنها را ارتقا داده است. لذا با استفاده از این نقاط ضعف می­توان بر حریف غلبه کرد.

تکنیک شماره۳- حرکات سریع پی در پی نهایی

با ترکیب دو تکنیک اول حرکت، شما فرصت می­یابید که به دنبال آن، برای تقویت موقعیتتان از اجرای حملات پی­در­پی استفاده کنید. روزی در آینده­ای نه چندان دور و یا هم اکنون و در روزهای کنونی، رقبای شما حقیقت را در مورد فن سگ خانگی کوچک در خواهند یافت و به یک فضای رقابتی جدید خواهند پرداخت و تلاش می­کنند تا از مزیتهای اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده کنند. با اجرای حرکات سریع و پی­در­پی، در نهایت می­توانید این روز را به تعویق بیندازید و از پیشگام بودن در بازار، حداکثر استفاده را ببرید.

شرکت پام کامپیوتینگ تا اندازه­ای سرمشق استفاده از این روش است. این شرکت برای اینکه بر مایکروسافت و متحدانش غلبه کند، خود را به یک هدف متحرک تبدیل و حداقل سالی یک بار محصولات جدیدی تولید و وارد بازار کرد. سه تمرین کلیدی به این شرکت کمک کرد تا با سرعت پیشرفت کند.

اول، بر خلاف بسیاری از شرکت­های با فناوری بالا، از تنظیم کردن فهرست بلندبالای آرزوها که ممکن بود معرفی یک محصول به بازار را ماه­ها و یـا حتی سال­ها به تعویق بیندازد خودداری کرد، در واقع سعی کرد تا برنامه­های واقع بینانه­تری تنظیم کند. پام کامپیوتینگ از همان آغاز از مدیرانی بهره­مند بود که مـا آنها را مدیران سطح پنجم (FIFTH MANAGERS LEVEL) می­نامیم.

این شرکت در سال ۱۹۹۶ برگ برنده خود را رو کرد، کاری که تعجب همگان را برانگیخت، یعنی نرم افزار SOURCE CODE را انتشار داد. این تصمیمات باعث شد که شرکت پام کامپیوتینگ بتواند در کمتر از ۳ سال تقریباً ۸۰ درصد سهم بازار را از آن خود کند. اما چیزی که مؤثرترین عامل در حرکات نهایی پام کامپیوتینگ بود، توانایی ­اش در پیشرفت سریع بدون از دست دادن تعادل بود.

کنترل تعادل

حرکت به شما کمک می­کند تا از مبارزات رو در رو و مستقیم و بزرگ تر خودداری کنید، در عین حال که باید در عرصه مبارزه به رقابت بپردازید. در استراتژی جودودیی و در جودو، باید یاد گرفت که با رقیبان درگیر شد و در این جا است که نقش تعادل مهم می­شود.

در آغاز مسابقه جودو، هر بازیکن برای اینکه یقه یا آستین حریف را بگیرد و با این هدف که بتواند حریف را در یک موقعیت بی تعادلی هل دهد با حریف مبارزه می­کند. در این اثناء طرف مقابل باید از یک قانون ساده که برخلاف شم درونی اوست پیروی کند: به جای اینکه مقاومت کند، باید نیرویی که باعث موفقیت حریفش می­شود را تضعیف کند. همچنین به جای اینکه نیروهای همسان را علیه یکدیگر اعمال کند، وقتی کشیده می­شود، هل دهد و وقتی هل داده می­شود حریف را بکشد.

کسانی که جودو کار می­کنند یاد می­گیرند که توانایی­ ها و تعادلشان را به وسیله­ ی بی اثر کردن حرکات حریف حفظ کنند، سپس از حرکات بدن حریف برای غلبه بر وی استفاده می­کنند.

یک سری تکنیک­های مشابه به شرکت­ها کمک می کند که در مقابله با حریفان قوی­تر، آنها را در کنترل خود درآورند. جودو، استراتژیست­ های ماهر با چسبیدن به حریف، مانع حمله او می­شوند و تأثیر خود را در فـضای رقـابتی بـه حداکثر میرسانند. کنترل تعادل هنگام مبارزه با حریف شامل چهار تکنیک جودویی است.

تکنیک شماره۴- بچسب به حریف

با چسبیدن به حریف، قبل از اینکه او اقدام به این کار کند، در رقابت پیشدستی کنید. پیروز شدن ذاتاً مستلزم این نیست که در یک رقابت رو در رو بجنگید. با این تکنیک شما بدون اینکه بجنگید فرصت پیروزی خود را افزایش می­دهید. همچنین می­توانید روابطی را با رقبای کنونی و یا رقبای آینده به وجود آورید که این روابط فضای مانور آنها را محدود کند و یا این امکان را به شما بدهد که از آنها بهره ببرید. هر دو این کارها توانایی آنها را برای حمله به شما در آینده کاهش می­دهد.

راه­های بسـیاری برای چسبیدن به حریف وجود دارد. اگر می­خواهید که از نبرد در آینده جلوگیری کنید، با رقبای آینده­ تان شریک شوید و یا قرارداد همکاری امضا کنید.

چندین شرکت الکترونیک برای مصرف کنندگان ژاپنی این روش را در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ انتخاب کردند و با این کار دست و پای رقیبان بزرگ­تر آمریکایی خـود را بـا تولید محصولاتی بـا مارک محصولات رقبایشان و فروش آنها با قیمت ­های پایین­تر بستند. در بسیاری از موارد این تاکتیک ­ها شامل چیزی می­شوند که زبان حرف ه­ای استراتژی مدرن، آن را همکاری می ­نامند. اما به خاطر داشته باشید که هدف اصلی چسبیدن به رقیب این است که شما از موقعیت خود در رقابت دفاع کرده و آن را تقویت کنید.

تکنیک شماره ۵- از مقابله به مثل خودداری کنید:

گاهی اوقات با چسبیدن به حریف می­توانید انگیزه­ هایش را برای یک نبرد رو در رو کاملاً تغییر دهید. اگرچه اغلب، علی­رغم همه ­ی تلاش های شما، یک شرکت رقیب در نهایت تصمیم می­گیرد که حمله کند. هنگامی که این اتفاق می­افتد حفظ تعادل خود نوعی مبارزه است. نیروی اراده و جرأت به شما می­گوید که هر حرکت را هماهنگ کنید. غریزه شما تلاش می­کند از غلبه حریف بر شما جلوگیری کند. اما به عـنوان یـک جـودو، استراتژیست، آخرین چیزی که برای شما اتفاق می­افتد این است که در مبارزه تلافی جویانه و یا یک جنگ فرسایشی درگیر شوید. بنابراین قبل از اینکه تصمیم بگیرید که چه حملاتی را و چگونه انجام دهید باید حریفتان را به دقت بشناسید.

در مواردی، شما به راحتی می­توانید برتری رقیبانتان را خنثی کنید و مجدداً قدرت را به دست بگیرید. اما اگر هماهنگی با حرکات رقیب به معنی وارد شدن به جنگی فرسایشی باشد و یا به آزمایش قدرت تبدیل شود، در برابر این حس که شما را ترغیب به نبرد تلافی جویانه کند، مقاومت کنید.

در سال ۱۹۹۲، شرکت نوول حدود دو سوم بازار سیستم های عامل شبکه را در کنترل خود داشت. علی رغم حمله­ های مکرر شرکت مایکروسافت، که از نظر بزرگی چهار برابر “نوول” بود، “نوول” کاملاً در کنترل بازار سیستم عامل شبکه در آن زمان موفق بود. اما ری نوردا، رئیس هیئت مدیره شرکت NOVELL اشتباه بزرگی مرتکب شد. وی به خاطر حملات مایکروسافت به تجارت اصلی­ اش تصمیم گرفت به یک رقابت رو در رو دست زند و نبرد در قلمرو کاری رقیبش را آغاز کرد.

تکنیک شماره ۶- وقتی توسط حریف کشیده می شوید، وی را هل دهید:

چسبیدن به حریف و جلوگیری از مقابله به مثل او، به شما کمک می­کند تا احتمال حمله و یا تأثیر آن را به حداقل برسانید. فن هل دادن رقیب در حین کشیده شدن، در واقع به شما کمک می­کند تا نیرو و یا حرکات بدن رقیب را به سود خود به کار گیرید و یک قدم جلو بیفتید. در واقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوری رقیب به حمله خود، می­توانید تعادل وی را برهم بزنید و او را با یک انتخاب دردناک و ناخوشایند مواجه سازید: که یا باید استراتژی اولیه­ اش را رها کند و یا شکست آن را نظاره گر باشد.

شرکت جدید درایپرز که در تجارت پوشک بچه فعالیت دارد، در دهه ۱۹۸۰ وارد بازار شد. درایپرز با شرکت پروکتر و گمبل که پیشگام بازار بود به رقابت پرداخت و محصولی با کیفیت و قیمت پایین تر به بازار عرضه کرد و همچنین برای مشتریان این حق را قائل شد که میان مارک های ساده پوشک بچه و مارک پمبرز که گران تر بود یکی را انتخاب کنند. وقتی که محصولات شرکت درایپرز وارد بازار ایالت تگزاس شد، شرکت پروکتر و گمبل با قدرتی عجیب به مبارزه با آن برخاست و کوپنهایی را با تخفیف دو دلاری در ایالت تگزاس توزیع کرد. درایپرز قادر نبود چنین کوپن هایی را چاپ و در سراسر ایالت توزیع کند اما دیوید پیتاسی، رئیس هیئت مدیره درایپرز، که به تازگی خواندن کتابی در مورد جودو را به اتمام رسانده بود به یک پاسخ خلاقانه دست یافت. “درایپرز” به جای اینکه سعی کند تا با تهاجمات “پروکتر و گمبل” مقابله کند از حملات رقیبش استفاده کرد و در یک مبارزه تبلیغاتی در سراسر تگزاس به مصرف کنندگان اعلام کرد که کوپنهای تخفیف “پروکتر و گمبل” قابل استفاده برای خرید محصولات “درایپرز” هم هستند و بدین ترتیب درصد فروشش را بالا برد. در مدت چند هفته فروش محصولات “درایپرز” در فروشگاه­های تگزاس حتی تا ۱۵ برابر افزایش یافت. درایپرز “با مهار کردن حرکات حریفش از “پروکتر و گمبل” برای پرداخت هزینه مبارزات تبلیغاتیش استفاده کرد. اگر شرکت “درایپرز” همانند شرکت های جدیدالتأسیس و بی تجربه حالت ستیزه جویانه به خود می­گرفت، بی ­تردید در برابر حرکات حریف باید تسلیم می­ شد.

تکنیک شماره۷- یوکمی “UKEMI” تمرین کنید:

در جودو، “یوکمی” تکنیک افتادن بی خطر است و به میزان بسیار انـدکی بـاعث کـاهش بـرتری شـخصی کـه می­افتد نسبت به حریف می­شود که درواقع هدف آن برگشت برتری شخص به مبارزه است. به عبارت دیگر، شما در یک باخت موقت و زودگذر به میل خود، تسلیم حرکات رقیبتان می­شوید و به جای اینکه مقاومت کنید، این ریسک را کرده و کنترل خود را از دست می­دهید.

مولف: شهرام حمامی ترقی
آلبوم تمبرهای یادگاری من جلد سه فقط برای مدیران 
فهرست