بزرگ ترین اصل مدیریت در دنیا

وقتی نمی‌توانید مسئله‌ای را بفهمید به ریشه‌های آن برگردید، پاسخ آن را خواهید یافت. بزرگ ترین حقایق آن قدر اهمیت دارند که همیشه تازه می‌مانند.

مردی که در یکی از روزهای تعطیل ماهی می‌گرفت به کنار قایقش نگاه کرد و ماری را دید که قورباغه‌ای در دهان دارد. برای قورباغه ناراحت شد. دستش را دراز کرد و قورباغه را از دهان مار نجات داد و آزادش ساخت. اما حالا برای گرسنگی مار ناراحت بود. چون غذا نداشت قمقمه را برداشت و چند قطره مشروب در دهان مار ریخت. مار با خوشحالی شنا کرد و دور شد. قورباغه شاد و مرد نیز از این کارش مسرور بود. او در این اندیشه بود که تمام کارهایش درست بوده تا اینکه بعد از چند دقیقه صدای برخورد چیزی را با قایقش شنید. با ناباوری و حیرت دید که این دفعه مار با دو تا قورباغه آمده بود.

این حکایت به ما دو درس مهم می‌آموزد:

1. رفتاری که به آن پاداش داده شود تکرار می‌شود. آنچه را که امیدوار باشید طلب کنید آرزو کنید یا خواهش کنید به دست نمی‌آورید. هر چه را پاداش دهید دریافت می‌کنید. در هر صورت و در هر حال افراد کاری را که تصور کنند از آن نفع می‌برند انجام می‌دهند.

– در تلاش برای انجام کارهای درست گاهی ممکن است کارهای غلط مشمول پاداش قرار گیرند. کارهایی که پاداش داده می‌شوند انجام می‌شوند.

بزرگ ترین مانع توفیق سازمان های امروزی عبارت است از عدم سازگاری فاحش بین رفتاری که به آن نیاز داریم و رفتاری که به آن پاداش می‌دهیم. برای مثال: ما نیاز داریم که مدیران رده‌های بالای سازمانی تصمیمات بلندمدت مناسب اتخاذ کنند، اما براساس سود کوتاه‌مدت مبالغ هنگفتی به آنها پاداش می‌دهیم و اگر منافع کوتاه‌مدت سازمان به خطر افتد شغل مدیران مورد تهدید قرار می‌گیرد. نتیجه آن است که مدیران، سود کوتاه‌مدت را به حداکثر می‌رسانند، روی افراد و تجهیزات کمتر سرمایه‌گذاری می‌کنند و مؤسسه به حال رکود می‌افتد.

ما نیاز داریم که مدیران رده‌های میانی در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند و از کاغذبازی بکاهند، اما با افزایش بودجه ازدیاد کارکنان جدید و گسترش دیوانسالاری به آنها پاداش می‌دهیم. مدیران میانی وظیفه‌شناس که در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند بودجه سال آینده خود را بر مبنای بودجه مصرف نشده سال جاری دریافت می‌دارند. نتیجه آن است که هر کسی خواه لازم باشد یا نباشد بودجه را مصرف می‌کند.

ما به کارمندانی نیاز داریم که از کاغذبازی بی‌مورد بپرهیزند. لکن امنیت شغلی آنها مستقیماً با حجم نامه‌هایی که به این سو و آن سو می‌فرستند مربوط است. نتیجه این کار، کاغذبازی بیشتر است.

ما در کارخانه‌ به کارگران مولد نیاز داریم، اما در قبال تولید به آنها حقوق پرداخت نمی‌کنیم. بلکه دستمزد ساعتی می‌پردازیم. این کارگران امنیت شغلی ندارند و یا کمی از آنها بهره‌مندند. پرداختها صرفاً وقتی زیاد می‌شود که اعتصاب یا شکایت شود و یا به یک سلسله فعالیت های ضد تولیدی مبادرت ورزند. نتیجه آن است که کارگران برای نگهداری شغلشان حداقل کار لازم را انجام می‌دهند و در برابر تغییرات فنی مقاومت می‌کنند.

برقرار کردن رابطه مناسب بین عملکرد و پاداش، بزرگ ترین رمز منحصر‌به فرد بهبود سازمان هاست. به انسان ها برای رفتار درست پاداش دهید و نتایج صحیح به دست آورید. کوتاهی در اعطای پاداش به رفتار درست احتمالاً منتج به نتیجه غلط می‌شود. این پیام ساده، بزرگ ترین اصل مدیریت است. به چه چیز پاداش داده می‌شود؟

انسان ها وقتی بین کار و آنچه به عنوان پاداش دریافت می‌دارند رابطه‌ای نبینند آن طور که باید سعی و تلاش نمی‌کنند.

به سازمان های ما به دقت بنگرید و سؤال سحرآمیز را بپرسید. به آسانی می‌توان دید که چرا بهترین برنامه‌ها به انحراف کشانده می‌شوند. نه، مسئله پیچیده نیست و خیلی هم ساده است. این در نتیجه تنبلی کارگران، کارکنان دولت، رقبای خارجی، اتحادیه‌های حریص یا مدیران نالایق نیست. این نظام پاداش ماست که ناهنجار است و نیاز به اصلاح دارد. مانند آن ماهیگیر، ما بعضی اوقات به چیزهای غلط و نادرست پاداش می‌دهیم (مانند پاداش دادن به مار). در این مقاله، دادن این هشدار هم لازم است. قطع نظر از چگونگی سیستم پاداش، درصد کوچکی از مردم خوب کار انجام می‌دهند و درصد کمی ضعیف عمل می‌کنند. عملکرد یک شخص تحت تأثیر سایر عوامل مانند: توانایی شخصی نیازها، ارزشها و پاداش های خارج از کار قرار می‌گیرد. اما اینها عواملی هستند که مدیر یا سازمان کنترلی روی آنها ندارد یا کنترل کمی اعمال می‌کند. از طرف دیگر،سیستم پاداش، عاملی اساسی است که می‌تواند کنترل شود و بیشتر مردم به طور مثبت به آن پاسخ می‌دهند.

دفعه بعد که پی بردن به علت رفتار مردم برایتان دشوار شد، سؤال سحرآمیز را بپرسید و همه چیز به درستی برای شما روشن خواهد شد. وقتی با استفاده از بزرگ ترین اصل مدیریت نتایج بهتری گرفتید.

دومین سؤال سحرآمیز را طرح کنید:

به چه چیز باید پاداش داده شود؟

در این قسمت ده نوع رفتار مهم را که هر مدیری باید به آنها پاداش بدهد و همچین ده نوع رفتار نامطلوب را که بیشتر سازمان ها به آنها پاداش می‌دهند مطالعه خواهیم کرد.

استراتژی ۱. به راه‌حلهای اساسی به جای راه‌حل های مقطعی پاداش دهید.

برای تشویق راه‌حلهای اساسی و پیشگیری از راه‌حلهای مقطعی، یک سازمان یا مدیر می‌تواند اقدامات ذیل را انجام دهد.

1. افراد را در بلندمدت ارزیابی کنید. علاوه بر ارزیابی سالانه هر کارمند را با توجه به عملکردش طی یک دوره پنج ساله ارزیابی کنید و به بهترینها پاداش بدهید.
2. پاداش های بلندمدت بدهید. به عنوان مثال، ممکن است قسمتی از پاداش سالانه یک مدیر اعتباری باشد که فقط در موقع بازنشستگی یا هنگام کناره‌گیری از شرکت بتواند نقد کند. به این طریق عملکرد کوتاه‌مدتش تأثیر بلندمدتی در حساب بانکی خودش خواهد داشت.
3. یک یا دو عامل را تعیین کنید که در موفقیت گروه در بلندمدت اهمیت به سزایی دارند و به افراد با توجه به درجه اشتراک مساعیشان در دو عامل مزبور پاداش دهید. اگر بهبود کیفیت مهم است به آنآنکه بیشترین سهم را در بالا بردن کیفیت داشته‌اند پاداش دهید. اگر کار تیمی لازم است به آنهایی پاداش دهید که در جهت همبستگی و بهبود روحیه تلاش کرده‌اند. اگر به دنبال به دست آوردن سهم بزرگی از بازار هستید به افرادی که بازار را گسترش داده‌اند، پاداش دهید. اطمینان حاصل کنید که همه افراد را قبلاً از تأثیر عوامل استراتژیک در پاداش مطلع کرده‌اید.
4. به آنآنکه تصمیمات مناسبی را برای بلندمدت اتخاذ می‌کنند. به جای آنآنکه در کوتاه‌مدت خوب به نظر می‌رسند، پاداش دهید.
5. تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری در تحقیقات پایه محصولات جدید و تجهیزات و کارخانه‌های جدید را در بلندمدت به جای در نظر گرفتن اینها در بودجه سه ماهه، ارزیابی کنید.
6. مانند ژاپنیها قسمتی از حقوق کارکنان را به موفقیت شرکت وابسته کنید. این کار هر فردی را تشویق می‌کند که بهره‌وری را بالا ببرد.

البته شما نمی‌توانید کوتاه‌مدت را نادیده بگیرید. شغل هر مدیر، مستلزم انتخاب صحیح بین منافع امروز و رشد و پیشرفت فردا می‌باشد. هر دو لازمند، اما راه‌حلهای اساسی به توجه بیشتر و پاداش بزرگ تر نیاز دارند، زیرا سخت‌تر به دست می‌آیند. موفقیت بلندمدت در امور بازرگانی (یا هر زمینه دیگر) به علت دشوار بودن به ندرت به دست می‌آید. اگر شما سازمان ها را برای آینده اداره می‌کنید به راه‌حلهای اساسی پاداش دهید. این راه‌حلها ضرورت قطعی دارند. از مسکنهای فوری اجتناب کنید. آنهایی که فقط به شگردهای کسب و کار می‌پردازند، هرگز خود، کار را یاد نمی‌گیرند.

استراتژی ۲. به ریسک‌پذیری به جای اجتناب از ریسک پاداش دهید.

همه ما تمایل داریم از ریسک اجتناب کنیم. بیایید واقعیت را قبول کنیم. شکست دردناک است. هر وقت شما کار تازه‌ای را تجربه می‌کنید با ریسک شکست روبه‌رو هستید، اما اجتناب از ریسک موجب ریسک‌ بدتری برای فرد و سازمان می‌شود زیرا سبب بی‌حوصلگی، یأس و ناامیدی، رکود و کسادی و شکست نهایی است.

وقتی به مدیرانی که عملکرد پایین متوسط و بالا دارند آزمونهای شخصیت داده شود، شگفت‌آور نیست کسانی که عملکرد بالا دارند بیشترین گرایش را برای قبول ریسک نشان می‌دهند. افرادی که عملکرد پایین دارند امنیت می‌خواهند و سعی دارند که بدون قبول ریسک، مهم جلوه کنند. کسانی که عملکرد متوسط دارند کمتر طالب امنیت هستند، اما مانند افراد دارای عملکرد پایین بیشتر از آنچه مؤثر هستند، می‌خواهند مؤثر به نظر برسند.

اما دارندگان عملکرد بالا رفتار دیگری دارند. آنها می‌خواهند از کار به خاطر خود کار لذت ببرند و کمتر به امنیت می‌اندیشند. تمایل قوی آنان برای موفقیت (تعیین هدف و دستیابی به آن) و خودیابی است (تا آنجا که می‌توانند بهترین باشند).

راه تغییر افرادی که از ریسک اجتناب می‌کنند به کسانی که ریسک می‌پذیرند این است که محیطی به وجود آوریم که ریسک‌پذیری را بهبود دهد، حمایت کند و برای آن پاداش در نظر گیرد و به انسان ها فرصت دهد تا بدون ترس از عواقب نامطلوب از اشتباهای خودشان بیاموزند.

استراتژی ۳. به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید.

سرمایه مهم هر کسب و کاری پول ساختمان یا تجهیزات نیست، بلکه اندیشه‌هاست. انیشتین اعتقاد داشت که ابتکار، مهم تر از دانش است.

هر کسی می‌تواند اندیشه‌های نو داشته باشد. آنچه کم وجود دارد، انسان های مبتکر است، یعنی آدمهای قاطع و مصری که قویاً اعتقاد دارند که باید ایده در عمل، مورد استفاده قرار گیرد. یک مثال کلاسیک در این مورد شرکت تری‌ام است. سال ها پیش یک کارگری جوان تلاش کرد که از مواد کاغذ سنباده برگشتی در شرکت تری‌ام ماده‌ای بسازد که مورد استفاده دیگری داشته باشد. مدیریت فکر کرد که خیلی وقت تلف می‌کند و او را اخراج کرد. اما او به کارش ادامه داد و مصرانه به دنبال این اندیشه رفت. سرانجام شرکت تری‌ام را به ساختن شن و ماسه‌های ریز برای آسفالت وادار ساخت و چند سال بعد کارگر مزبور با سمت قائم‌مقام بخش تولید شن و ماسه‌ شرکت بازنشسته شد. امروزه شرکت تری‌ام یکی از شرکت های نوآور آمریکایی است. زیرا از گذشته آموخته است و براساس فرمان؛ “تو یک ایده سازنده را از بین نخواهی برد”، کارش را ادامه می‌دهد.

هیچ سازمانی بدون همرنگی و دمسازی معقول نمی‌تواند مؤثر باشد. اما ابداع و نوآوری هم به بزرگ ترین اصل مدیریت جواب می‌دهد. یعنی با پاداش دادن به نوآوری می‌توانید نوآوری به دست آورید. برای پیشرفت ابداعات محیطی به وجود آورید که در آن ایده‌های جدید تشویق شود و نوآوری جزئی از شغل هر فرد باشد.

پیتر دراکر می‌گوید: من متوجه شده‌ام که هر وقت کاری انجام شده است به وسیله آدمی که در کارش هدف، تعصب و احساس رسالت داشته تحقق یافته است. در ورای هر ابداع مهم فردی است که با تمام توان می‌کوشد تا یک اندیشه یا یک خیال را به ثمر برساند. اینها افرادی هستند که هدف را نشانه‌گیری می‌کنند و تیر را به نشانه می‌زنند. کارگر شرکت تری ‌ام(۳M) که بعد از اخراج نیز روی طرح پیشنهادی­اش کار می‌کرد به عنوان نمونه‌ای قابل ذکر است. افرادی که تعصب کاری دارند معمولاً با چارچوب سازمانی جور درنمی‌آیند. اینها ممکن است افرادی باشند خودخواه، بی‌پروا، بی‌تحمل، تک‌رو و نظم‌ناپذیر افرادی که کار کردن با آنها فوق‌العاده مشکل است و همین محسنات آنهاست. اما وجود این قبیل افراد برای نوآوری موفقیت‌آمیز اجتناب‌ناپذیر است. مدیران هوشمند، این گونه افراد را از کار برکنار نمی‌کنند بلکه خودخواهی آنها را ارضا می‌کنند به موفقیت هایشان ارج می‌گذارند و پاداش می‌دهند و در مواقع سختی و شکست از آنها حمایت می‌کنند.

استراتژی ۴. به اقدام قاطع به جای فلج کردن کار با تجزیه و تحلیل دست و پاگیر پاداش دهید.

بسیاری از شرکت های بزرگ از کمبود کارفرمای خوب و زیادی افراد غیرکارآمد در زحمت هستند. این شرکت ها به وسیله افرادی اداره می‌شوند که می‌دانند چگونه جلسه­های طولانی را برگزار کنند، مشاورین را به کار گیرند، گزارش بنویسند، واقعیتها و ارقام را تجزیه و تحلیل کنند و انبوهی از اطلاعات را به وجود آورند، اما نمی‌توانند اقدام قاطع به عمل آورند. البته برنامه‌ریزی پیش‌بینی و تجزیه و تحلیل اهمیت دارند، اما بسیاری از ما آن چیزی را که مهم تر است فراموش کرده‌ایم. هدف هر سازمان دستیابی به نتیجه است

مهم تر آنکه مدیران و سازمان های خوب با دادن آزادی عمل به کارکنان برای تصمیم‌گیری و اقدام از نوآوری و رشد حمایت می‌کنند. آنها وقت ذی‌قیمت را برای تشکیل جلسه­های تجزیه و تحلیل و تعلل در تصمیم‌گیری به هدر نمی‌دهند و به کارکنانشان می‌گویند: تصمیم بگیرید و انجام دهید. اگر این کار عملی نشد یا اصلاحات لازم را به عمل آورید یا تصمیم بگیرید که کار دیگری انجام دهید. برای تصمیم ‌گیری شما جریمه وجود ندارد، اما برای مصمم نبودن تنبیه می‌شوید.

دیدن یک چیز است و ملاحظه آنچه که دیده‌اید چیز دیگر. درک آنچه ملاحظه کرده‌اید، سومین چیز. آموختن از آنچه درک کرده‌اید باز هم موضوع دیگری است. لکن عمل کردن به آنچه آموخته‌اید، تنها چیزی است که اهمیت دارد.

استراتژی ۵. به کار برجسته به جای نمایش کار پاداش دهید.

وودی آلن، هنرپیشه کمدی گفته است که خود را نشان دادن، ۸۰ درصد زندگی است. بعضی از کارکنان طوری رفتار می‌کنند که گویی خود را نشان دادن و مشغول به نظر رسیدن، ۱۰۰ درصد کار آنهاست. متأسفانه بیشتر ما بابت دستیابی به هدف های مشخص که به امر تولید کمک می‌کند پاداش نمی‌گیریم به جای آن پاداش برای کارت‌زدن هنگام ورود و خروج داده می‌شود. بدتر از همه بسیاری از مدیران مانند جولز تصور می‌کنند افراد مشغول که ساعات ممتدی کار می‌کنند بهترین کارکنان هستند و به آنها براساس نمایش کار (به جای نتایج کار) پاداش می‌دهند.

طنز قضیه در این است که افراد وقتی نمی‌دانند چه دارند انجام می‌دهند، خود را بسیار مشغول نشان می‌دهند. مشغول بودن خودش هدفی می‌شود که خلا نداشتن مقصود را پر می‌کند. راه‌حل آن است که به انسان ها به جای حاضر شدن سرکار، مشغول به نظر رسیدن، تظاهر به دلبستگی به کار و تظاهر به کار زیاد براساس دستیابی به هدف های مشخص قابل اندازه‌گیری پاداش داده شود. وقتی به نمایش کار، پاداش تعلق بگیرد، افراد وانمود می‌کنند که کار می‌کنند. اگر به نتایج پاداش دهید نتیجه می‌گیرید. علاوه بر اعطای پاداش برای دستیابی به هدف استراتژیهای دیگری نیز برای تبدیل نمایش‌دهندگان کار به عاملان تولید وجود دارد:

1. اطمینان حاصل شود که افراد مناسب در کار مناسب قرار گرفته‌اند.
2. ابزار کار در اختیار کارکنان قرار داده شود.
3. چارچوب هر شغل مشخص شود.
4. اطمینان حاصل شود که هر فردی می‌داند تا چه حد شغلش در کل انجام یک فعالیت مهم است.
5. به کارکنانی که حاصل کارشان کم است توجه خاصی شود.
6. اوقات فراغت تشویق شود.
7. از روش‌گرایی پرهیز شود.

استراتژی ۶. به ساده کردن کار به جای پیچیدگی غیرلازم پاداش دهید.

مدیریت خوب هنری است که مشکلات را ساده سازد نه اینکه چیزهای ساده را مشکل کند.

وقتی که یک مؤسسه کارش را آغاز می‌کند، پیچیدگی کار وجود ندارد، لکن موفقیت منجر به رشد می‌شود و با رشد پیچیدگی به وجود می‌آید و این جایی است که بیشتر شرکت ها اشتباهای بزرگی می‌کنند. افراد بیشتری استخدام می‌کنند. روش ها و سیستم های جدید را به وجود می‌آورند تا پیچیدگی را حل و فصل کنند و امور پیچیده‌تر می‌شود، اما جوهر اصلی مدیریت خوب این است تا آنجا که امکان دارد کارها را ساده کند تا انسان ها قادر به انجام آن باشند. اگر چه این نکته عجیب به نظر می‌رسد، اما هر چه کارها پیچیده‌تر شود نیاز به سادگی بیشتر می‌شود. ساده کردن کارها خود کاری بسیار مشکل است، اما مدیران و سازمان های خوب تلاش بسیار می‌کنند که کارها را ساده کنند تا هدف ها در لابه‌لای فعالیت های روزانه محو نشوند. اساس ساده کردن کارها را می‌توان در سه کلمه خلاصه کرد: (حذف غیرلازم).

با این همه و همان طور که اشاره شد بیشتر سازمان ها در این دام می‌افتند و به کسانی که مسایل را پیچیده می‌کنند پاداش می‌دهند و به کسانی که کارها را ساده می‌کنند توجه نمی‌کنند. چرا نباید برعکس باشد سازمان های جمع و جور و ساده، حساس هستند قابل انعطافند و آمادگی بیشتر دارند تا با تغییرات مواجه شوند و از فرصت ها استفاده کنند، سازمان های بزرگ و پیچیده سرعت عمل ندارند و ممکن است قادر نباشند که با رقابتها و مسایل معارضه جویانه مقابله کنند.

برای ساده کردن کارها و سرعت و انعطاف‌پذیری بخشیدن به سازمان از استراتژی های ذیل می‌توان استفاده کرد:

۱- مشاغل را ساده کنید.

۲- ساختار سازمان را ساده کنید.

۳- روش های کار و کنترل را ساده کنید.

۴- ارتباطات را ساده کنید.

۵- به ساده‌کنندگان کار پاداش دهید.

استراتژی ۷. به رفتار آرام و مؤثر به جای نق زدن و سروصدا راه انداختن پاداش دهید.

بزرگ ترین توانایی، قابل اعتماد بودن است (کورت برگ‌وال).

بنا به گفته (ویلیام ویل کرسن) استخوان‌بندی هر سازمانی شامل چهار نوع استخوان متفاوت است.

– استخوان جناغ؛ به معنای کسی که می‌خواهد فرد دیگری کار انجام دهد.

– استخوان آرواره؛ کسی که صحبت زیاد می‌کند و کاری انجام نمی‌دهد.

– استخوان مفصل انگشتان؛ کسی که مانند مشت گره کرده مزاحم کار دیگران است.

– استخوان ستون فقرات؛ کسی که عملاً کار انجام می‌دهد.

هر سازمان به قهرمانان آرام یعنی به کسانی نیاز دارد که قابل اتکا هستند. کار خود را خوب می‌دانند و بدون اینکه بخواهند کسی خیلی به آنها توجه کند کارشان را انجام می‌دهند، اما اغلب کار این قهرمانان آرام با جار و جنجال عده‌ای که وقتشان را صرف ایجاد مشکل می‌کنند، پایمال می­شود مدیرانی که می‌خواهند مشکلات را حل کنند در دام این گروه جنجالی می‌افتند و به آنها در حل مسائل کمک می‌کنند. تمام این موارد باعث می شود که وقت کمتری به تولیدکنندگان بهتر تخصیص یابد. بیشتر مردم برایشان مانعی ندارد که سخت کار کنند، اما نمی‌خواهند کوششهایشان نادیده گرفته شود در صورتی که چنین باشد موجب می‌شود دلسرد شوند و احساس کنند استثمار شده‌اند و قدر زحمتهایشان را نمی‌دانند. لذا از تلاش خودداری می‌کنند و در فعالیت های ضد تولیدی شرکت می‌جویند. کارکنان کودک نیستند و توصیه نمی‌کنیم که با آنها مثل کودک رفتار شود، اما کودکان و کارکنان هر دو انسانند کاری می‌کنند که موجب می‌شود دیگران به آنها توجه کنند. مدیرانی که قهرمان آرام کار را نادیده می‌گیرند و وقتشان را صرف کسانی می‌کنند که سروصدا به راه می‌اندازند ممکن است به زودی با وضعی روبه‌رو شوند. که در آنها هر کسی درصدد به راه انداختن سروصدا و جنجال باشد برای تشویق رفتار مؤثر و آرام نکات ذیل را در نظر داشته باشید:

1. برای تعیین و تأیید رفتار خوب به طور آگاهانه اقدام کنید.
2. در جست‌وجوی قهرمانان آرام کار باشید و وقت صرف کنید تا به آنها پاداش دهید و تشویقشان کنید.
3. مراقب کسانی باشید که جنجال به راه می‌اندازند و به آنها امتیازی ندهید.
4. وقتی می‌خواهید انتقاد کنید، قاعده ذیل را به یاد داشته باشید.
5. از کارمند ستایش کنید، کار را مورد انتقاد قرار دهید.

استراتژی ۸. به کیفیت کار به جای سرعت در کار پاداش دهید.

در جامعه گرفتار شتابزده امروزی ما به سرعت در کار پاداش می‌دهیم. هر کسی انجام هر چیزی را خیلی سریع می‌خواهد، اما اغلب نتایج کار بد و کالاها و خدمات از نظر کیفیت در سطح درجه دوم می‌باشند.

تلاشهای سنتی برای بهبود بهره‌وری معمولاً روی یافتن پاسخ به دو سؤال تأکید داشته است:

1. چگونه می‌توانیم کار را سریع تر انجام دهیم.
2. چگونه می‌توانیم کار را ارزان‌تر انجام دهیم.

اما در تلاش برای انجام کار به طور سریع تر و ارزان‌تر ما سؤال سوم را که اساسی‌تر است نادیده گرفته‌ایم:

3. چگونه می‌توانیم کار را در بار اول درست انجام دهیم.

همان طور که ما از ژاپنیها آموخته‌ایم (در اصل آنها از ما آموخته‌اند)، رمز بهره‌وری بالاتر در انجام کار بهتر نهفته است نه سریع­تر. کار کردن سریع تر و ارزان‌تر صرفاً موجب می‌شود که شما همان چیزهای ناقص را به طور کارآمدتر تولید کنید.

وقتی مدیریت درباره کیفیت کار جدی شد به منظور حصول اطمینان از اینکه بهبود کیفیت واقعاً همیشه وجود داشته باشد و نه صرفاً به صورت یک هوس زودگذر توجه به عوامل دیگری به شرح ذیل لازم است:

1. هر کارمندی لازم است درک کند که کیفیت چیست.
2. از بالاترین رده هرم سازمانی به هر کسی کنترل کیفی براساس آمار را آموزش دهید.
3. با ارتباطات هدف ها و پاداش ها، اشتیاق به کیفیت را اشاعه دهید.
4. از فردی که کار را انجام می‌دهد سؤال کنید چگونه آن را بهبود دهیم.
5. با مشتریان مانند کسانی که در طول زندگی یار و مددکار شما هستند رفتار کنید.

استراتژی ۹. به وفاداری به سازمان به جای (تهدید به) ترک خدمت، پاداش دهید.

شما می‌توانید وقت یک انسان، حضور فیزیکی او در یک مکان معین و حتی مهارت های فیزیکی وی را در ساعت بخرید، اما نمی‌توانید اشتیاق، وفاداری، صمیمیت فکر و روحش را در کار خریداری کنید اینها را باید به دست آورید (کلارنسس فرانسیس).

شما با داشتن وفاداری به کارکنان، تعهد و وفاداری آنان را نسبت به سازمان به دست می‌آورید.

اگر تردید دارید این تجربه را آزمایش کنید. افرادی را پیدا کنید که اقلاً ده سال در یک مؤسسه بوده‌اند و هنوز به مؤسسه خود تعهد و وفاداری دارند. برای مثال، از کارکنان شرکت هواپیمایی دلتا سؤال کنید چرا این قدر احساس غرور دارند و به شرکت وفادار و متعهدند. شما احتمالاً چند جواب دریافت می‌کنید اما اکثراً در این جمله خلاصه می‌شود که: به سازمانی تعلق داریم که به ما توجه دارد. کار معارضه جویانه (یا تلاش برانگیز) به ما ارجاع می‌کند. به ما اعتقاد دارد و خیر و صلاح ما را می‌خواهد (نه صرفاً به عنوان کارمند بلکه به عنوان انسان).

شرکت هایی که بالاترین روحیه و کمترین میزان چرخش کادر را دارند آنهایی هستند که کارکنانشان را از هدف ها و خط‌مشیها مطلع نگاه می‌دارند و به حرفشان گوش می‌دهند.

تعهد و وفاداری کارکنان صرفاً اتفاقی نیست. مدیریت باید آنها را به وجود آورد. خلق محیطی که در آن وفاداری، توجه و اعتماد وجود داشته باشد هزینه دارد، اما روی مزایای آن نمی‌توان قیمت گذاشت. مبنای ایجاد چنین محیطی ذیلاً ذکر شده‌اند:

1. امنیت شغلی به وجود آورید.
2. با ایجاد کانالهای باز و روشن ارتباطی، اعتماد به وجود آورید.
3. از داخل سازمان ترفیع دهید.
4. برای رشد و پیشرفت کارکنان سرمایه‌گذاری کنید.
5. پرداخت حقوق و مزایا به کارکنان باید عادلانه باشد.
6. خلاصه اینکه با افراد به گونه‌ای رفتار کنید که دوست دارید با شما رفتار شود.

استراتژی ۱۰. به کار تیمی به جای تک‌روی پاداش دهید.

شخصی خاطرنشان کرده است که: اگر ژاپن را نداشتیم که با آن رقابت کنیم بایستی آن را خلق می‌کردیم در واقع یکی از بهترین درسهایی که از ژاپن گرفته می‌شود استفاده مناسب از کار تیمی و در عین حال رقابت برای افزایش بهره‌وری است. در ژاپن بین شرکت ها به منظور تولید بهترین محصول ممکن برای بازار دنیا رقابت شدیدی تشویق می‌شود، اما بین شرکت ها و گروه های کار، همکاری و هماهنگی و کار تیمی در صدر اولویت قرار دارد. یکی از شعارهای مورد علاقه ژاپنیها این است که هیچ یک از ما به خردمندی همه ما نیست.

پاترنو می‌گوید: باید طوری رفتار کرد که افراد احساس کنند که در شرکت یا مؤسسه خاصی کار می‌کنند که ارزش آن را دارد که برایش فداکار شود اگر از نوع افرادی هستید که (ما و ما) می‌نامیم. یعنی افرادی که می‌توانند بدون خودخواهی با گروه کار کنند مزایا به سوی شما سرازیر می‌شود … با ایثار شما صد برابر آن را مجدداً دریافت می‌کنید. به عقیده من این نکته را باید به همه فهماند که اگر به سازمان خود افتخار کنید می‌توانید افراد را به انجام هر کاری وادارید.

در ادامه بعضی از ایده‌های عملی برای تیم سازی که به نحو موفقیت‌آمیز به کار گرفته‌اند ذکر شده‌اند.

1. تیمهای کار خودگردان ایجاد کنید.
2. رقابت بی‌جا را کاهش دهید.
3. از رقابت بی‌جا در آینده پیشگیری کنید.
4. تیم‌سازی را با افتخار و قدردانی انجام دهید.
5. در برقراری ارتباط با تیم از مهم ترین کلمات (من به اشتباهم اعتراف می‌کنم، با هم کار می‌کنیم، سپاسگزارم و …) استفاده کنید.

مولف: شهرام حمامی ترقی
آلبوم تمبرهای یادگاری من جلد سه فقط برای مدیران 
فهرست