تغییر مدیریت در سازمان ها
کمتر سازمانی ممکن است با پدیده تغییر مدیریت برخورد نکرده و آنرا تجربه نکرده باشد. پدیده‌ای که در کنار تمام خوبیهای خود، اگر به موقع و به درستی و با شناخت انجام شود، باعث افزایش کارایی مجموعه شده و در غیر این صورت…
اصولاً چرا در هنگامیکه صحبت از تغییر یک مدیر به میان می‌آید (گذشته از واقعیت داشتن یا نداشتن موضوع) از چند ماه قبل و در چند ماه بعد از تغییر، به ناگاه حرکت چرخ ها کند شده و همه در انتظار به میبرند؟ تصمیم های مهم گرفته نشده و نیروهای انسانی تنها به گذراندن زمان و انجام کارهای روزمره بسنده کرده و مشغول می‌شوند؟ علت چیست؟ توان انجام کار را نداشته یا نمیدانند چه کاری را باید انجام دهند؟
آیا تا به حال به این مسئله فکر کرده‌ایم که هزینه این فرصت های از دست رفته، وقتهای کشته شده و تلاشها به ثمر ننشسته چقدر بوده است؟ آیا به فکر محاسبه آن بوده‌ایم یا آن قدر این گونه مسائل برایمان تکراری شده و در جاهای مختلف شاهد آن بوده‌ایم، که تکراری شدن آن برایمان عادی شده و دیگر ارزشی برای محاسبه وجود ندارد. اصولاً مشکل زاییده عوامل درونی است یا ناشی از تأثیر عوامل بیرونی؟
بیایید برای پی بردن به علت این رکوردهای پیدرپی ناشی از تغییرات مدیرآنکه در سطح سازمان ها به وجود می‌آید، فرض کنیم که سازمانی ابتدا وجود نداشته و قصد تشکیل آن وجود دارد. پس از تشکیل سازمآنکه با هدف خاص به وجود آمده است، برای حرکت به سوی اهداف تغییر شده، سعی می‌شود نمودار سازمانی با افراد توانمند تکمیل شود. مدیر این سازمان مشخص شده و نیروهای انسانی این سازمان با هدایت و رهبری این مدیر برای تحقق اهداف قدم بر می‌دارند. فعالیت ها ادامه پیدا می‌کند تا زمانیکه صحبت از پایان یافتن دوره مدیریت مدیر و آمد مدیر جدید به میان می‌آید.
مدیر جدید چه کسی است؟ چه دیدگاهی دارد؟ چه تغییراتی را به وجود آورد؟
… و هزاران سؤال از این دست که در ذهن مجموعه نقش بسته است. هر یک از کارکنان این سازمان سعی می‌کند با کنجکاوی خاص از طریق منابع اطلاعاتی، پاسخی برای سؤال خود پیدا کرده مدیر آینده را بهتر بشناسند. این حرکت شایع باعث خواهد شد که مقداری از انرژی مجموعه در جهت تجزیه و تحلیل رفتارها و اقدامات مدیر آینده صرف شده و فاصله مجموعه از اهداف تعیین شده روز به روز بیشتر شود. این شروع روزمرگی بوده و کار برای آینده به فراموشی سپرده خواهد شد. بدترین حالت زمانی اتفاق خواهد افتاد که انتظار مجموعه و مدیر برای تغییر، از زمانی که برای وقوع این تغییر و جابهجائی مدیریت در نظر گرفته‌اند بیشتر می‌شود. در این حالت، مدیر که هر لحظه خود را برای استقرار در سمت جدید آماده می‌کند، تمایلی به گرفتن بازخورد از تصمیمهای گذشته و تجزیه و تحلیل داده‌ها از خود نشان نداده و تعیین سیاست های آینده سازمان یا تغییرات مورد نیاز احتمالی را به آینده و مدیر بعدی واگذار می‌کند. در این حالت، سردرگمی بیش از اندازه، رخوت شدیدی را در مجموعه خواهد آورد.
سرانجام مدیر جای خود را به مدیر جدید داده و مجموعه با مدیر جدید آشنا می‌شود. کمتر مدیری یافت خواهد شد که انرژی اولیه خود را در جهت آشکار کردن نقاط ضعف و عملکردهای نادرست مدیر قبلی، به کار نگرفته و حرکت خود را در جهت خلاف حرکت قبل آغاز ننماید. گویی هر آنچه که در گذشته رخ داده است دارای اشکال بوده و باید طرحی نو درانداخت. پس در اولین اقدام، مدیر مطابق با میل و سلیقه خود آرایش جدیدی را برای مجموعه بهوجود خواهد آورد.
مجموعه در چند روز یا چندماه اول توان خود را برای پذیرش تغییرات جدید و هماهنگ شدن با آن صرف کرده تا یک تعادل در بین سازمان ها به وجود آید. سازمان باید توان خود را برای کار با آرایش جدید بهکار گیرد و علیرقم وجود برخی مقاومتها در مقابل تغییرات، در جهت اهداف جدید طرح شده قدم برداشته و سعی می‌نماید تا اهداف تحقق یابند. این روند ادامه داشته تا اینکه صحبت از تغییر مدیر و آمدن مدیری دیگر بهوجود می‌آید. دوباره همان فضا در سازمان حاکم خواهد شد.
پس با هر تغییر در سازمان (شروع و خاتمه کار یک مدیر) زمانهای مفید زیادی از دست رفته و سازمان متحمل هزینه‌های زیادی خواهد شد آیا میتوان برای کاستن از این اتلاف سرمایه‌ها و نجات نیروهای انسانی از سردرگمی و استفاده بهتر از توانایی های آنان گام برداشت؟ راه حل چیست؟
– ثابت ماندن مدیر در سازمان؟
– حرکت براساس ایده‌های مدیر قبلی؟
– داشتن اهداف بلندمدت و اعتقاد مجموعه برای رسیدن به آنها؟
– تعیین افق دوردست برای سازمان ها و تعیین اهداف کلان، توسط
سازمان ها برای رسیدن به جایگاه تعریف شده؟
در سه راه اول، سازمان خود آینده خود را ترسیم کرده با سیاست های و خط مشیهای خود به راه ادامه می‌دهد. هر یک از سه راه های اولیه به تنهایی ثبات عملکرد مجموعه را صرف نظر از هرگونه تغییری که در سطح مدیریتها به وجود آید، تضمین نمی‌نماید، چرا که سیاست های برون سازمانی و تحولات محیط بیرونی به عنوان یکی از مهم ترین عوامل، در رفتار درونی سازمان تأثیرگذار خواهند بود. تنها راه برای جلوگیری از کاهش رکورد کاری در فاصله زمانی بین رفتن مدیر قدیم و آمدن مدیر جدید، این است که سازمان اطمینان داشته باشد که تمام زحمات و اقدامات گذشته هدفدار بوده و به بیراهه نرفته و مدیر جدید، البته با گرفتن بازخورد از تمام اقدامات گذشته، ممکن است با توجه به شرایط موجود، آهنگ حرکت در برخی از فعالیت ها را کند یا تند کند. پس به نظر می‌رسد مجموع راه های یک تا سه می‌تواند راهکار مناسبی باشد.
یعنی باید برای سازمان ها استراتژی تعیین شود تا آنها ضمن درک جایگاه و نقش خود در اهداف کلان کشور، صرف نظر از ظهور هرگونه مدیر یا تفکر مدیریتی جدید، به راه خود برای رسیدن به افق دوردست ادامه دهند. (راه شماره چهار).
به وجود آوردن استراتژی برای سازمان ها مستلزم وجود اثبات در اهداف و سیاست ها کلان سازمان های بالا دست، یعنی دولت خواهد بود. اگر مسؤلان عالی رتبه کشور افق درازمدت برای کشور ترسیم نمایند به گونه‌ای که برای رسیدن به ایده‌آلهای طرح شده قابل دسترس، (اهدافی که قابل تحقق باشند) زمان زیادی باید صرف شود، (چیزی فراتر از چشم‌انداز بیست ساله ایران، به دلیل آنکه اگر تمام افراد تعیین شده برای سال ۱۴۰۴ تحقق یابد، دیگر انگیزه‌ای برای بهبود به وجود نخواهد آمد. در صعود حتی نباید به قله اورست هم بسنده کرد.) مدیران عالی رتبه کشور (وزیران محترم و ریاست محترم جمهور) نیز به طبع آن برای سازمان های زیرمجموعه خود اهداف بلندمدتی را تعیین کرده و در نتیجه از آنجایی که سازمان باید برای رسیدن به اهداف گام بردارد، افق دید مدیران ثابت مانده و هر یک با توجه به شرایط زمانی و مکانی و بازخورد اقدامات گذشته، تغییرات جزئی در فعالیت ها برای حذف انحرافهای پیش‌آمده احتمالی به وجود خواهند آورد. در این حالت نیروهای انسانی، با آگاهی از ثبات در سیاست ها و اهداف کلان، حتی با جابه جا شدن مدیریتها زمان را از دست نداده و از بیشترین توان سازمان ها استفاده خواهد شد.
تعیین این افق نیازمند شناخت دقیق پتانسیلها، رفتارها و واکنشهای محیط بیرونی بوده و مستلزم نگارش سناریویی خواهد بود که در آن مقام شرایط و احتمالات در نظر گرفته شده و با دیدی واقع‌بینانه (پذیرش ورودیهای به همان شکل موجود نه شکل مورد انتظار)، برای هر شرایطی که ممکن است پیش آید، برنامه‌ای جامع برای هدایت سازمان ها براساس شرایط جدید ولی در راستای رسیدن به چشم‌انداز از پیش تعیین شده، وجود داشته باشد. در این حالت ضمن آنکه استراتژیهایی کاملاً انعطاف‌پذیر به وجود آمده است، نگاه به افق دوردست فراموش نشده و حرکتها نیز متوقف نخواهد شد.
اگرچه تعیین این گونه استراتژیها و نگارش سناریوهای مربوط، کار بسیار دشواری بوده و علاوه بر نیاز به بهره‌گیری از تمامی کارشناسان و اساتید در زمینه‌های مختلف، مستلزم صرف وقت و هزینه اولیه زیاد خواهد بود، ولی نتیجه آن، حفظ منافع ملی و جلوگیری از اتلاف انرژی و هزینه‌هائی است که سازمان ها، به دلیل نبود یک نگاه واحد و هدف مشترک، هر دو یا چهار سال یک بار، گرفتار آن خواهند شد.
رهرو آن نیست که گهی تند و گهی خسته رود
رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود
مولف: شهرام حمامی ترقی
آلبوم تمبرهای یادگاری من جلد سه فقط برای مدیران
فهرست