بی انگیزگی کارکنان خود را متوقف کنید

چکیده: اغلب شرکت ها اشتباه عمل می­کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی­انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند. تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می­کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافته­های تحقیق ما، در ۸۵ درصد شرکت ها، انگیزه پرسنل در شش ماه اول به سرعت کاهش می­یابد و در سال های بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته­ها بر اساس مطالعه­ای شکل گرفته است که روی ۲/۱ میلیون نفر از کارکنان ۵۲ شرکت برتر از میان ۱۰۰۰ شرکت مجله فورچون بین سال های۲۰۰۱ تا ۲۰۰۴، توسط مؤسسه تحقیقاتی سیروتا (نیویورک) انجام شده است. این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می­شود. یعنی هم به سیاست ها و رویه­هایی که شرکت ها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می­گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می­کنند. تحقیق ما نشان می­دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می­کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می­توانند انجام دهند.

سه هدف کلیدی افراد در کار

برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:

برابری: در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.

موفقیت: احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.

همراهی و رفاقت: داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.

برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهـداف را تأمین کند. در شرکت هایی که فقط یکی از این اهداف تأمین می­شود، کارکنان، یک­سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکت هایشان تمام این اهداف را برآورده می­سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی­تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی­تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی­کند.

آنچه مدیران به تنهایی می­توانند انجام دهند  تأمین این سه هدف، هم به سیاست های یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیرآنکه به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی­مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی­توانند همه تصمیمات رهبری (مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می­توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.

مهم ترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.

اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از مرحله زیر درست به کار برده شوند، می­توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.

موفقیت

۱- یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست؟ بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای اینجا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.

هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنـید. در ایـن مثـال یک گروه سه نفره که در یک مؤسسه بیمه کار می­کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:

«کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرمهای بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چکها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مـراقبت قـرار می­گیـرند، یـا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می­شود.»

این توضیح بسیار مؤثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می­شود. کسانی که این توضیح را ارایه کرده­اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته­اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرمهای بیمه).

شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.

۲- کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است.

شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می­کنند که چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می­کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی­دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهها نکوهش می­کنند.

درک موفقیت های فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می­دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود.

دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می­توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روش هایی بسیار مؤثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. و روش های دیگر به جای آن اعمال نشود.

۳- برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، «مشتریان» (طرف مقابل) شما هستند [باید کارشان را راه بیاندازید].

نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه را آنها برای موفق شدن نیاز دارند، در اختیارشان می گذارید.

آیا شما می­دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیـشترین اهمـیت را دارد؟ از آنـها سـؤال کنید، نشستهای ناهار و گفت و گوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیـلی مؤثر است. اگـر بـه هـر دلیـلی نمی­توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست به خصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.

۴- کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی­دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر، این مشکل را برطرف می کند. کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد.

محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایـجاد می­کـند، مـانـع می­شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:

بازخورد عملکرد، همان ارزش‌یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزشیابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباههای گذشته اش تحت فشار نگذارید.

این را تشخیص دهید که کارمندان می­خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده­اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده­اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.

توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارایه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی (مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه­ها یا خصوصیات شخصی کارکنان (مثل: شما بی­دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می‌کنید که حتماً بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید.

بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود.

به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می­تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما [مدیر] می­توانید بیشتر مفید باشید.

همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می­دهید. شما می­خواهید عملکرد را بهبود ببخشید، نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقع گرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.

در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.

برابری

۵- رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصل ترین قواعد در سازمان ها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.

محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهم ترین یافته­های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می­دهد، امر می­کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعاً محرمانه هستند.

یک ارتبـاط خـوب نیـازمـند آن اسـت کـه مـدیران با آنـچه پـرسنل می­خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سؤال کردن از خود پرسنل است. اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید.

بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه­های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می­کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید. (نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگ ترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می­شوید که پیامها غیر واضحند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است.

شرکت ها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می­کنند، در روحیه کارکنان تأثیر زیادی می­گذارند. روابط باز و کامل [با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می­کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.

۶- عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به تعدادی از کارکنان خود که نمی­خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می­خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می­کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند. آنها هر کاری می­کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی، مثل انفصال از کار، تنها راهی است که می­توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می­دهد، زیرا آنها می­بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.

همراهی و رفاقت

۷- کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیت ها برای آنکه به طـور مؤثر انـجام گـیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می­دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه­هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است. به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می­کنند.

هر زمآنکه امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیمهای خود مختار تقسیم کنند، تیمهایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روش های انجام کار کنترل دارند. چنین تیمهایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه­ها منجر می­شوند.

در ایجاد تیمها، همان طور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می­کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روش ها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.

توجه به هر سه عامل

۸- گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می­کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره­وری به دست می­آورند.

مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می­کنند. آنها صبر نمی­کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می­گردند تا گفت و گوی مستقیمی با افراد و گروه ها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می­توان کرد. آنها جو و فضایی را ایجاد می­کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می­کنند.

مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می­کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می­دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه­شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می­دانند، وجود نداشته باشد.

مولف: شهرام حمامی ترقی
آلبوم تمبرهای یادگاری من جلد سه فقط برای مدیران 
فهرست